On sort de la réunion. Trois décisions ont été prises. Tout le monde est aligné. L’ambiance est bonne. Et deux semaines plus tard, rien n’a bougé. Les décisions existent dans le compte rendu. Pas dans la réalité. Ce n’est pas…
On sort de la réunion. Deux heures. Aucune décision claire. Des actions vaguement évoquées. Personne ne sait vraiment qui fait quoi, ni pour quand. Et dans trois semaines, on refait la même réunion sur les mêmes sujets. Ce n’est pas…
Face à un problème, le réflexe est rapide : nommer une cause plausible, lancer une action. C’est efficace quand le problème est simple. C’est risqué quand il est multifactoriel. Parce que la première cause visible est rarement la seule et…
Beaucoup d’entreprises croient fixer des objectifs alors qu’elles formulent des intentions. « Améliorer la satisfaction client. » « Augmenter les ventes. » « Réduire les retards. » Ces formulations alignent mal, se mesurent mal et se pilotent encore moins. La méthode des objectifs SMART sert à…
Un COPIL, ou comité de pilotage, est une instance de gouvernance créée pour piloter un projet spécifique. Il réunit le sponsor, le chef de projet et les décideurs concernés afin d’arbitrer les sujets clés du projet : budget, ressources, délais,…
Sans business review mensuelle, un dirigeant pilote avec les chiffres du mois dernier, les impressions de la semaine et ses convictions. C’est suffisant pour gérer. Ce n’est pas suffisant pour piloter. La différence entre les deux, c’est la trajectoire de…
Le CODIR, ou comité de direction, est l’instance qui réunit le dirigeant et les responsables des fonctions clés d’une entreprise pour arbitrer les décisions transverses, fixer les priorités et piloter la performance globale. Il désigne à la fois le groupe…
Le triangle de la performance est un modèle de management qui représente la performance d’une organisation comme l’équilibre entre trois dimensions interdépendantes : l’efficacité, l’efficience et la pertinence. Formalisé par Patrick Gilbert (parfois orthographié Gibert) en 1980, il est aussi…
J’ai vu des équipes s’arrêter à une cause apparente simplement parce qu’elle était plausible, rapide à formuler et confortable à accepter. La machine est tombée en panne parce qu’elle est vieille. Le client est parti parce qu’il cherchait moins cher.…
J’ai accompagné des équipes qui corrigeaient le même problème trois fois en six mois. Chaque fois avec conviction. Chaque fois avec un plan d’action. Chaque fois avec l’impression d’avancer. Et chaque fois, le problème revenait. Pas parce qu’elles manquaient de…